منتديات الشموس للتربية و التعليم بالمغرب

أهلا و سهلا بك زائرنا الكريم في منتديات الشموس للتربية و التعليم بالمغرب .
انت لم تقم بتسجيل الدخول بعد , يشرفنا أن تقوم بالدخول أو التسجيل إذا رغبت بالمشاركة في المنتدى .
نشكر لك زيارتك لموقعنا، آملين أن تساهم معنا في بناء هذا الصرح، لما فيه الخير والبركة .


    الإدارة الذاتية للمدارس متطلبات التطبيق الفعال للإدارة الذاتية في المدارس

    شاطر

    admin
    ادارة عامة

    تاريخ التسجيل : 02/05/2009

    GMT + 7 Hours الإدارة الذاتية للمدارس متطلبات التطبيق الفعال للإدارة الذاتية في المدارس

    مُساهمة من طرف admin في 10/12/2009, 05:56

    الإدارة الذاتية للمدارس

    متطلبات التطبيق الفعال للإدارة الذاتية في المدارس

    مفهوم الإدارة: هي القيام بمجموعة الأعمال التي تتضمن: التنبؤ، والتخطيط، والتنظيم، وإصدار الأوامر، والتنسيق، والرقابة.-هي فن توجيه النشاط الإنساني
    مفهوم الإدارة التعليمية: هي مجموعة العناصر أو العمليات من التنبؤ، والتخطيط، والتنظيم، وإصدار الأوامر، والتنسيق، والرقابة، التي يقوم بها المدير بغرض تحقيق أهداف المنظمة التعليمية بأفضل نتيجة ممكنة مع مراعاة الجانب الإنساني.
    الفرق بين الإدارة التعليمية والأدارة المدرسية
    - الإدارة التعليمية ترسم سياسة التعليم واسراتيجيته وتشرف عليه من خلال المستويات العليا في الجهاز التعليمي المركزي وفي المناطق وعادة يرأسها وزير مختص.
    - الإدارة المدرسية هي الوحدة (المدرسة) القائمة بتنفيذ السياسة التعليمية
    مفهوم الإدارة الذاتية
    • إتاحة الفرصة للمسؤولين وأعضاء هيئة التدريس والخدمات المعاونة والآباء والطلاب وأعضاء المجتمع المحلي للمشاركة في اتخاذ القرارات التربوية وذلك من أجل بذل مزيد من الجهد والطاقة واستثمارها وتوجيهها لخدمة العملية التعليمية على مستوى المدرسة
    • الإدارة الذاتية تعزز الحكم الذاتي لأفراد الإدارة المدرسية، وتوفر لهم المناخ الإبداعي اللازم ، فهي أنتقال من رقابة السلطة المركزية إلى المشاركة في اتخاذ القرار واللامركزية في الإدارة
    من يمكن أن يشارك في العملية الإدارية؟
    • المدير
    • المعلمين
    • العاملين
    • الآباء
    • الطلاب
    • أعضاء المجتمع المحلي
    مبادئ الإدارة الذاتية
    • لامركزية السلطة
    • توزيع المعلومات
    • التنمية المهنية لأعضاء المجتمع المدرسي
    • المكافآت
    • أهداف الإدارة الذاتية
    • إحداث تغيير جذري في صنع القرار، والصلاحيات الممنوحة لمديري المدارس، وأعضاء المجتمع الدرسي.
    • توفير مشاركة أكبر لأولياء الأمور في إدارة المدارس
    • اعطاء المدارس مزيدا من الاستقلال الإداري والمالي
    • تعزيز معنويات أعضاء المجتمع المدرسي، ودافعيتهم للعمل
    • تحقيق إنجاز أكاديمي متميز للطلاب
    • تحسين نظام المحاسبية التعليمية حول استخدام الموارد
    مراحل تطبيق الإدارة الذاتية في المدرسة
    • الإدارة الذاتية على مستوى المدرسة ( مرحلة التحليل البيئي – التخطيط والبناء – الاختيار والتنمية والتوجيه – التنفيذ – المراجعة والتقويم )
    • الإدارة الذاتية على مستوى المجموعة.
    • الإدارة الذاتية على المستوى الفردي.
    خصائص المدارس ذاتية الإدارة
    • المرونة
    • سلطة ذاتية
    • المدرسة وحدة تدريبية قائمة بذاتها
    • المدرسة وحدة تنظيمية قائمة بذاتها
    • الاستثمار الأمثل للموارد
    • التمويل الذاتي
    • التصرف بحرية تامة في كافة أمورها الإدارية والتمويلية
    • التماسك الداخلي
    متطلبات التطبيق الفعال للإدارة الذاتية في المدارس
    • إجراءات على المدى القريب
    • إجراءات على المدى البعيد
    المديرون وتحصيل الطلاب
    ما تقوله الأبحاث
    كاثلين كوتن : يقول الباحث Lawrence Lezotte
    ”إذا كنت تعرف مدرسة فاعلة بدون مدير فاعل، فاتصل بي مباشرة على نفقتي“
    نتائج الأبحاث بخصوص سلوكات المدير وتحصيل الطلاب
    =557; وجدت الأبحاث باستمرار أن هناك علا قات إيجابية بين سلوك المدير والتحصيل الأكاديمي للطالب.
    ملخص نتائج الأبحاث بخصوص سلوكات المدير وتحصيل الطلاب
    كثير من سمات وسلوكات القيادة بالنسبة للمديرين ترتبط ارتباطا إيجابيا بتحصيل الطلاب، واتجاهاتهم، وسلوكاتهم الإجتماعية.
    يتصف مديرو المدارس ذات التحصيل العالي بالفاعلية في المجالات التالية:
    1 البيئة المدرسية الآمنة والمنظمة
    يشرك المديرون الفاعلون الآخرين، بمن فيهم الطلاب، في وضع معايير لسلوك الطلاب. كما ينقلون توقعات عالية بالنسبة للسلوك، و يطبقون القوانين بشكل متسق من يوم لآخر ومن طالب لآخر. كذلك يتوقعون من المعلمين أن يعالجوا معظم المشكلات السلوكية، ويوفرون حرمانا مؤقتا من الدراسة داخل المدرسة مع تقديم الدعم للمعلمين في حالة المشكلات السلوكية الخطيرة. وأيضا، فإنهم يعززون الإحساس بالمسؤلية لدى الطلاب بالنسبة للسلوك المناسب، ويعملون على خلق بيئة تشجع على ذلك السلوك.
    2 الرؤية والأهداف تركز على مستويات
    عالية لتعلّم الطلاب
    يعمل المديرون الفاعلون مع الآخرين لوضع رؤية للمدرسة المثالية وأهداف واضحة ذات صلة بالرؤية. كما أنهم يؤكدون باستمرار على الأهداف الأكاديمية للمدرسة وعلى أهمية التعلّّم.
    3 توقعات عالية لتحصيل الطلاب
    يتوقع المديرون الناجحون من جميع الطلاب ان يحققوا قدراتهم/امكاناتهم التعلّمية ويشجعون معلميهم على توقع ذلك أيضا. كما أنهم يتأكدون باستمرار من أن طلابهم يفهمون أن موظفي المدرسة يثقون بقدراتهم.
    4 الثقة بالذات، المسؤولية، والمثابرة
    يرى المديرو المدارس ذات التحصيل العالي أنفسهم مسؤولين عن نجاح مدارسهم ويعتقدون أن بإمكانهم أن يعملوا بنجاح عبر الآخرين لتحقيق ذلك. كما يواصلون متابعة أهدافهم رغم الصعوبات والإخفاقات.
    5الحضور وسهولة الوصول
    يبقي المديرون الناجحون أنفسهم حاضرين للمعلمين والطلاب و لغيرهم في المجتمع المدرسي. كما يقومون باستمرار بزيارة الصفوف لملاحظة المعلمين والطلاب و التفاعل معهم.
    6الجو المدرسي الإيجابي والداعم
    الجو المدرسي يرتبط بقوة بجهود المدير المبذولة للحفاظ على السلامة و النظام الجيد، و يتضمن عناصر مثل تشجيع التواصل المعبّر عن الاهتمام والرعاية للطلاب على مستوى المدرسة كلها. وكل شيء يعلمه المدير أو يقوله تقريبا يسهم في الجو العام.
    التواصل والتفاعل 7
    يتصف المديرون الفاعلون بالتواصل الجيد حيث يتبادلون ويطلبون معلومات من جميع المجموعات في المجتمع المدرسي. وبذلك يبنون علاقات إيجابية تعزز جميع الأعمال المدرسية.
    الدعم الإنفعالي/البينشخصي 8
    يتصف هؤلاء المديرون بالقدوة والاهتمام والتواصل في المجال البينشخصي، كما أنهم يعرفون الاحتياجات الشخصية للمعلمين والطلاب ويدعمونها.
    9الوصول إلى الآباء/المجتمع وإشراكهم
    يقوم مديرو المدارس الناجحة بمحاولات نشطة للوصول إلى الآباء وأعضاء المجتمع، بما في ذلك أولئك الذين لا يتم تمثيلهم عادة في برامج إشراك الآباء. كما يسعون ويدعمون مشاركة الآباء أو المجتمع في التعليم والإدارة.
    10طقوس، احتفالات، وإجراءات رمزية
    يستفيد المديرون الفاعلون من الاحتفالات والطقوس المدرسية لإحترام التقاليد، وغرس الإعتزاز، وتقدير التفوق، وتقوية الإحساس بالنتماء إلى المدرسة من جانب جميع المرتبطين بها.
    11المشاركة في القيادة واتخاذ القرار،
    وتمكين المعلمين والموظفين
    يشرك المديرون الأكثر نجاحا موظفيهم وأعضاء المجتمع في عملية صنع القرار. كما يتأكدون من أن كل مشارك لديه المعلومات والتدريب اللازمان لجعل هذه العملية منتجة.
    12التآزر والتعاون
    ترتبط الممارسات التآزرية للمديرين في المدارس ذات التحصيل العالي ارتباطا وثيقا بالقيادة المشتركة. إن هؤلاء المديرين يرسخون بيئة يقومون فيها مع معلميهم وموظفيهم بالتعلم، والتخطيط، والعمل معا لتحسين مدارسهم.
    13أهمية القيادة التعليمية
    هناك فرق أساسي بين المديرين الأكثر فاعلية والأقل فاعلية وهو أن المديرين الأكثر فاعلية منخرطون بنشاط في الحياة المنهجية والتعليمية لمدارسهم.
    14مستويات عالية لتعلم الطلاب
    يركز مديرو المدارس ذات التحصيل العالي باستمرار على زيادة تحصيل الطلاب. كما أنهم يتخذون قرارات في ضوء أثرها المحتمل على تعلم الطلاب ويعملون على إشراك الآخرين في الجهود المبذولة لتعزيز الأداء العالي للطلاب.
    15معيار التحسين المستمر
    بإدراكهم معنى ”أنت لا تحتاج لأن تكون سيئا لكي تتحسن“، فإن مديري المدارس ذات الأداء العالي يدفعون نحو التحسين باستمرار. كما يتأكدون من أن هذه العملية تعد جزءا ثابتا من الحياة المدرسية.
    16مناقشة المسائل والقضايا التعليمية
    ييسر المديرون الناجحون النقاش بين المعلمين بخصوص المنهاج والتعليم ويشتركون في هذه النقاشات بأنفسهم.
    17ملاحظة الصفوف وتقديم تغذية راجعة للمعلمين
    يزور المديرون الفاعلون الصفوف باستمرار، حيث يلاحظون العملية التعليمية ويقدمون تغذية راجعة للمعلمين بصفة التدريب وبصفة التقييم أيضا.
    18استقلالية المعلمين
    يحترم مديرو المدارس الفاعلة مهارات معلميهم وحكمهم، ويسمحون لهم بقدر كبير من الاستقلالية في تنظيم صفوفهم وإدارتها. كما يحمون المعلمين من التدخل المفرط في شؤونهم من جانب عناصر من خارج المدرسة.
    19دعم المجازفة
    يتخذ المديرون الناجحون مجازفات محسوبة لتحسين مدارسهم ويشجعون المعلمين على عمل نفس الشيء من خلال ممارسة التجديد والتجريب في صفوفهم.
    20مصادر وفرص التطوير المهني
    يقدم مديرو المدارس ذات التحصيل العالي مزيدا من أنشطة التطوير المهني المختلفة مقارنة بنظائرهم في المدارس ذات التحصيل المتدني. كما أنهم يظهرون إبداعا في تأمين المصادر – المالية والإنسانية، والوقت، والمواد، والمرافق - التي تحتاج إليها المدرسة لتتحسن.
    21الوقت التعليمي
    يحمي مديرو المدارس الناجحة الوقت التعليمي من خلال الحيلولة دون أن تاخذ الإعلانات عبر الإذاعة المدرسية، وغيرها من التدخلات الإدارية، والأنشطة غير التعليمية الكثير من اليوم الدراسي. كما أنهم يرتبون لوقت تعليمي إضافي أثناء اليوم الدراسي وخارجه كلما لزم الأمر.
    22تفقد تقدم الطلاب وتبادل النتائج
    يتأكد المديرون الفاعلون من أن هناك إجراءات منظمة لتفقد تقدم الطلاب على مستوى المدرسة كلها وعلى مستوى الصف الواحد. إضافة إلى ذلك يتأكدون من أنه يتم تحليل البيانات لتفقد تقدم مجموعات محددة و ينقلون النتائج إلى المعنيين في المجتمع المدرسي.
    23 استخدام بيانات الطلاب لتحسين البرنامج
    يعرف المديرون الفاعلون كيف يفسرون البيانات الخاصة بأداء الطلاب ويستخدمون ذلك في التخطيط لتحسين المنهاج والتعليم.
    24تقدير تحصيل الطلاب والمعلمين
    يولي المديرون الناجحون اهتماما بتقدير التحصيل والتحسين لدى كل من الطلاب والمعلمين.
    25تقديم نموذج أو قدوة
    يفعل المديرون الناجحون ما يقولونه، حيث يقدمون نموذجا للنظرة والسلوك المتوقع من المعلمين والطلاب. ويفعلون ذلك من خلال العمل مع المعلمين في أنشطة التطوير المهني؛ مفسحين وقتهم بطريقة تدعم تعلّم الطلاب، ومعاملين المعلمين والطلاب والآباء باحترام.
    ما لا يفعله المديرون
    يتجنب المديرون الفاعلون فرض سيطرة أو قيود إدارية مشددة على الآخرين في المدرسة. ويتصف وصفهم لعملهم بدقة بالغة حيث يستبعدون عبارات أو مصطلحات مثل: يدير، يوجه، يأمر وينظم. كما أنهم لا يسمحون للعمل المكتبي بأن يستولي على حياتهم، كما لا يسمحون للأنشطة الضبطية بأن تتفوق على أنشطتهم الداعمة.
    المديرون
    قيادة المديرين الذكور والإناث
    يلحظ الباحثون باستمرار أن سلوكات القيادة الفاعلة أي القيادة التعليمية و ترسيخ الأجواء الأيجابية لدى المديرات أكثر منها لدى المديرين. و يرجع ذلك ربما إلى المسارات المختلفة التي يسلكونها عادة ليصبحوا مديرين؛ غالبا ما يكون للنساء خبرة أطول كمعلمات لأنهن يستغرقن فترة أطول ليصبحن مديرات، إضافة إلى ما لديهن من قدرات واسعة في التواصل مع الآخرين.
    مديرو المرحلة الابتدائية
    ومديرو المرحلتين المتوسطة والثانوية
    من المحتمل أكثر أن يتولى مديرو المرحلة الابتدائية مسؤوليات قيادية تعليمية مقارنة بمديري المرحلتين المتوسطة والثانوية و ذلك لأن مديري المرحلة الابتدائية يصرفون وقتا أكثر على المهمات التعليمية الأساسية كملاحظة الممارسات الصفية و تعزيز النقاش حول الموضوعات التعليمية من مديري المرحلتين المتوسطة والثانوية.
    مقارنة مديري مدارس ذات مستوى اقتصادي/اجتماعي عالي بمديري المدارس ذات المستوى القتصادي/الاجتماعي المتدني
    من غير المرجح أن يكون المديرون في المدارس ذات المستوى اقتصادي/الاجتماعي المتدني قادة تعليميين مقارنة بنظائرهم في المدارس ذات المستوى القتصادي/الاجتماعي العالي، كما أنهم يظهرون تآزرا أقل وتوجيها أو سيطرة أكثر.
    كيف يؤثر المديرون على نتائج الطلاب
    لا يكاد يكون هناك أثر جوهري لسلوكات المدير على نتائج الطلاب بل هناك أثر جوهري غير مباشر – بمعنى أن التأثير يتم عبر المعلمين والآخرين.
    القيادة التوفيقية والقيادة التحويلية
    تعتبر القيادة التوفيقية التي يستثير فيها المديرون الاهتمامات الذاتية للمعلمين للتأثير عليهم لكي ينفذوا مطالبهم (أي مطالب المديرين) تعتبر أقل فاعلية من القيادة التحويلية التي تحفز المعلمين على التسامي على اهتماماتهم الذاتية والتركيز على ما هو أفضل لصالح الطلاب.
    الأثر على قيادة المديرين
    يتأثر نوع القيادة التي يمارسها المدير بعوامل عديدة، أهمها تاريخ التحصيل للمدرسة والمعايير السائدة فيها.
    ندرة القيادة التعليمية
    معظم المديرين ليسوا قادة تعليميين بل ينخرطون بصفة أساسية بدلا من ذلك أنشطة ضبطية وإدارية. ومع ذلك تشير بعض الأبحاث إلى أن السلوكات المطلوبة من المدير قابلة للملاحظة وقابلة للتعليم.
    خاتمة
    من المهم قوله في الختام أن المدير لا يؤثر لوحده أو حتى مباشرة على أداء الطلاب. ومع ذلك فإن الأدلة تظهر بوضوح أن المديرين بعملهم مع الآخرين بالطرق التي بيّناها في هذا البحث يؤثرون فعلا بشكل عميق وإيجابي على تعلم الطلاب.









    "لا للمواضيع بدون رد"
    ردك على الموضوع إثبات لوجودك
    تحفيز لصاحب الموضوع
    تعزيز للموضوع بفكرة أو رأي بناء

    أتمنى من الجميع المساهمة لاغناء المنتدى بكل ما هو جديد و مفيد

    [ندعوك للتسجيل في المنتدى أو التعريف بنفسك لمعاينة هذه الصورة]

      الوقت/التاريخ الآن هو 6/12/2016, 07:10